如果你需要把你们组织不切-3际的梦想变成现实，那就请采用一种简单而57．有效的新的管理方法——催化机制。大多数经理都有一个宏伟、大胆、创新的目标。有人梦想使他的商标比“可口可乐”更受欢迎。有人渴望在电脑空间建立一个最赚钱的网站。还有人企盼挤垮主要对手。因此，大多数经理都憧憬把他们的鸿图变成现实。为此，他们撰写前景报告，发表激情演说，提出变革倡议，设计奖励计划，制订规章制度，草拟方针措施。换句话说，他们怀着美好的动机建立了层层庞大而臃肿的官僚机构。其实不必如此。在过去6年中，我注意并研究了一个帮助组织把目标变成现实的简单而强效的管理工具。我称其为催化机制。催化机制是目标和工作表现之间的关键链。催化机制是起激励作用的、非官僚的转换手段。换句话说，催化机制是一种把宏图大略变成具体现实的办法。我的研究表明，现在很少有公司——也许仅5％或10％——采用催化机制。我同样发现，催化机制相对容易建立和实施；鉴于催化机制的有效性，它们可能是经理们可以用来实现他们宏伟、大胆、创新的目标、却最没有得到充分利用的最有前途的方法。．试以加州的花岗岩公司为例。20年前，当伍尔珀特(Woolpert)家族的布鲁斯(Bruce)和史蒂夫(Steve)兄弟俩共同出任公司总裁时，对公司提出了一个新的宏伟目标。花岗岩公司将使顾客完全满意，在服务上超过诺德斯特龙公司——一家迎合高层次消费者的商场。对于一个老派的家族公司来①作者是美国斯坦福大学工商管理学院教授，在科罗拉多博耳德经营一家企业管理研究室。36———--T[美)柯林斯①(J．C011ins)王寅译说，这可不是一个胆小目标，况且公司雇员大多是和采石场打交道的臭汗一身的壮汉，而顾客同样是粗壮、浑身散发汗臭的建筑工人和承包商，要使他们眼花缭乱可不那么容易。现在，让我们想一想：要真正实现这样一个雄心勃勃的目标，该采取哪些办法?大多数人自然会想到要激励领导人员。但花岗岩公司没有这么做。公司也没有以广告活动哗众取宠，或倡议举行盛大的为顾客服务活动。兄弟俩选择的是一种激进的新策略，叫做短额付款(short pay)。花岗岩公司每一张货单下面都印有这样一行字：“如有不满，不管什么理由，都可以不付款，只需把该项货物划掉，简单说明问题，井将清单复印件和支票寄来供我们平衡帐目。”什么是短额付款?这不是一种退赔策略。顾客无需将商品退回，无需打电话抱怨。顾客可根据满意程度全权决定是否付款，付多少。实行短额付款对花岗岩公司产生了深刻而积极的影响。它成为一种警示措施，就服务和产品质量为公司提供了难以忘却的反馈意见。它促使管理人员一丝不苟地追查问题的根本原因以防止再度出现类似情况。它同样向雇员和顾客表示，公司以绝对认真的态度对待顾客满意问题，远远超出商业广告。最后，它使公司不能躺在过去的功劳簿上不思进取。花岗岩公司成功了。这家只有610名雇员的小公司，在由庞然大物控制的商品市场上连续保有市场份额，始终保持6％的价格优惠。公司在1992年赢得声誉卓著的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。公司财务状况也大为改善。毫无疑问，短额付款成为伍尔珀特兄弟把宏伟、大胆、创新目标变成现实的一个关键措施。催化机制的五大特点很显然，并非任何公司都应实行短额付款，而是应有短额付款这样有力的催化机制。那么，催化机制和大多数传统管理方式有什么区别呢?催化机制有5大显著特点。特点之峭：催化机制通过不可预测方式达到预期结果。经理们一巨确定一个大胆的组织目标，通常首先就是设计一套似乎有助目标实现的系统、管理办法、程序和常规工作。这个过程就叫做力量组合。这在管理界极为通行。毕竟，力量组合是奏效的。但是，问题在于加强力量组合的管理办法同样会滋生官僚主义，而众所周知的是，官僚主义并不会产生非凡的效果。历史表明，凡成就大业的组织往往允许人们去做非期望的事情：显示主动性和创造性，不受常规束缚。令人惊异的结果就是这样取得的。以3M公司为例。公司经理几十年来一直梦想源源不断地有新产品问世。为了实现这个目标，公司在1956年制定了一个现已闻名遐迩的催化机制：要求公司科研人员把15％的时间用于在其自选领域内进行实验和发明。多么非官僚化的举措!没有人被告知要去制造什么产品，制造多少产品，公司的松绑导致了一系列实用的发明创造：从著名的“报事贴便条纸”到反射牌照和在外科手术中取代人的心脏功能的机器等。公司销售和收益自实行“15％规定”后增加了40多倍。催化机制使3M公司频频列居《幸福》杂志最受推崇的排名前10位。催化机制在巧合中触发变化，迫使人们进一步学习。设想你出发去攀登3000英尺高的山岩。险恶的自然环境迫使你100％地投入。虽然你无法预言将如何征服陡坡——你必须一边前进一边巧妙应付，但是你可以预言你将发现一条登顶之路。为什么?因为没有退路的现实迫使你到达顶峰。催化机制具有同效。花岗岩公司的短额付款要求公司使顾客完全满意。每一次出现顾客短额付款现象，公司就学到或发现一种方式使公司运作更具效率。最后，这种新知识产生的更好结果使催化机制加入变化——学习——改进——效能更好——的良性循环。我本人的“红旗法”同样说明了这种循环。我在1988年给斯坦福大学工商管理硕士生上课时，注意到有少数学生企图左右课堂讨论。我还注意到，畅所欲言的程度同这些学生如何改善班级整体学习之间没有相互关系。我在课后同学生交谈中注意到，个别不太发言的学生有重要意见，却只是有选择地发表见解或者甚至羞于启齿。此外，每次见到有15至20只手举起，我无从知道哪一只手代表着真知灼见，于是我感到自己经常错过了一些学生整个学季最好的意见。我的解决办法是，学季开始时，我发给每个学生一张鲜红色纸条。纸条上写明：“这是你本学季的红旗。如果你举起红旗，全班将停下来听你发言。你何时及如何使用红旗，完全由你自定。你可以用它来发表意见，对来宾提出挑战，回答同学问题等等。无论你怎样使用红旗，都不会受到惩罚。红旗一学季只能用一次。”红旗法很快促进了每一个人的学习经历。有一次，红旗使一位非常恬静的印度学生就车身制造公司在第三世界的生产方式向罗迪克(A．Roddick)——一位具有超凡魅力但固执己见、一言九鼎的总经理——提出挑战。红旗迫使罗迪克聆听批评意见。两人之间唇枪舌剑中所包容的学识，大大超过了我照本宣渎的任何东西。另有一次，一个学生举着红旗说：“柯林斯教授，我认为你今天的课特别没有效果。你过多地用你的问题来引导讨论而抑制了我们的独立思考。请让我们自己来考虑问题。”那真是难堪的一刻。身为教授，我给学生施加最大的工作量和最苛刻的日常标准，因为我的宏伟目标是要让我的班级成为工商学院最受欢迎的班级。红旗法使我面对这样的事实：我自己的提问方式阻碍了我的梦想——但它同样也指出了于人人有利的改进方式。特点之二：催化机制为全系统的利益而分配权力。有了充分权力，经理们总能让人俯首贴耳。例如，他们会用解雇威胁来强迫销售人员微笑、友善服务。他们就会根据客流量来为雇员付薪。他们提升那些能够使其成功的管理人员。37经营管理请注意催化机制是如何发挥作用的。短额付款把权力分给顾客，给花岗岩公司经理带来极大麻烦，但对不断改善顾客和公司利益这一更大目标有益。红旗把权力分给学生，给教师带来极大麻烦，但是最后普遍促进了学习。催化机制迫使人们正确行事，即使当权者经常在不正当行事中有既得利益。抑或，他们在惰性中有既得利益——让无意义、花钱多的做法继续存在下去。例如美国海军新兵都会领到一套制服，用于两周内每天清晨12英里长跑。军队规定要求将这些穿了两周的制服销毁，而不是洗涤一下重新发放。90年代初．阿查莱塔(P．Archuleta)，圣迭戈一个新兵征召站的物质管理员，建议对这种制服进行回收利用。他的上司回答说：“不。这违反规定。把它忘掉，”于是，阿查莱塔采取了一个寓言般的反抗行为：他把这些制服清洗干净，收进盒中，等待时机，直到最后遇到一个愿意挑战规定的上司。为了授权给世上的阿查莱塔们，政府于1994年提出了一个内容广泛的公民立法提议权，以使政府机构层脱官僚主义泥潭。一项有关弃权的新规定开始实行。这个有关权力再分配的催化机制的典型实例．有两个主要组成部分：第一，放弃规章制度的要求在30天内没有得到答复，可视作弃权，要求自行得到同意。第二，有权改变规章制度的官员对弃权要求只有同意权，只有机构领导享有拒绝权。请想一下这个催化机制的力量。它摧毁了官僚机构以不行动对付行动、以维持现状对付变革、以愚蠢的规章制度对付常识的拖诿、机械倾向。主管人员永远不能说不或不作答复，为维护一个“不”字须在30天内直接向机构领导——相当于美国海军陆战队总司令提出看法。催化机制使均衡的权力发生倾斜，不是倾向惰性，而是倾向变革。于是，我们就有了这样一条悖论：行政人员分散的权力和责任越多，组织就越能实现其宏伟、大胆。创新的目标。特点之三：催化机制具有有效实施手段。许多公司梦想使顾客完全满意，但很少有公司拥有矩额付款那样的有效手段来实现它们的梦想。许多组织信誓旦旦地说要授权于人民，但很少有组织拥有红旗那样有效的机制来落实承诺。事实是，经理们化大量时间一遍又一遍地起草关于核心价值、任务、前景的报告。这往往是一种非38常有用的方法，但报告本身不会做任何事情。相反，催化机制把办法付诸实践，保证公司的前景规划能够实现。催化机制有一套切实可行的实施手段。让我们来看纽科尔公司的例子。这是过去30年中美国最成功的一家钢铁公司。这家公司唯一目的是要使公司工人和管理层拥目标一致，成为世界上最高效率、高质量的公司，因而在一个被外国竞争破坏了的工业中创造了工作保障和共同富裕的机制。在这个前景规划后面，是公司高层领导深信，正派、勤劳者劳有好酬．他们只要生产效率高，就无需担心工作保障。表面上看，纽科尔公司的前景规划听上去可能让人感到温暖和模糊。往深业探究，就可以发现它实际上没有给生产率低的雇员留出空间。纽科尔公司创造了一种强生产率文化，5个人干其他公司10个人的活，得到的是8个人的工资。公司的前景规划经过一系列强效催化机制得到实现，这些机制中包括一线工人的报酬方式：基时工资低于行业平均水平25—33％；工人分组工作，每组20---40人，每天公布小组生产率排名；全面达到或超过生产指标的小组，每周可得基本工资80—200％的奖金；迟到5分钟者?扣发当日奖金；迟到30分钟者，邗发一周奖金；如因机器损坏而停产，不予奖金补偿：如产品因质量低劣而返工．奖金相应减少。你也许会认为纽科尔公司的方法把权力集中在管理层手中，这似乎同为了系统而分配权力而想法相悖。然而事实是，催化机制实际上把权力和冲动从管理层个人手中夺了过来。纽科尔公司没有可自由支配的奖金。公司奖金制度更像体育奖金：如果得分多，或赢得一定量的比赛，就可根据事先确定的公式得到奖金。纽科尔公司的奖金分配公式，给工人掌握自己命运的权力多于给管理部门大量可自由支配的权力。没有一个管理人员可以扣除你们的奖金，说什么“今年年景不太好”或“我不喜欢你的态度”。纽科尔公司对于管理人员的催化机制，偶尔还会有更加有效的实施手段。公司行政人员的竞争制度同工人的竞争制度如出一辙，除了“小组”改为“全F-'’(工厂管理人员)或全公司(法人高级职员)外。和大多数公司不同的是，当公司境况不好时，纽科尔的经理们要比一线工人承担更大的痛苦：工人工资下降25％，工厂管理人员工资下降约40％，而公司法人高级职员工资下降60％。1982年，总经理艾弗森(K．Iverson)的工资下降75％。特点之四：催化机制驱逐病毒。很多传统管理方法旨在使雇员以“恰当的”方式做“恰当的”事，即使他们并不想这么做。与此形成对照的是，催化机制帮助组织把恰当人选放在第一位，留住他们，而驱逐那些不能分担公司核心价值的人。大组织机构尤其是这样。古老的格言“人是最重要的财产”是错误的。恰当的人才是你最重要的财产。恰当人选指的是那些不管怎样行为都会如你所希望的那样的人。行动是他们的道德品质和工作态度的自然延伸，无论管理方式和刺激制度如何，他们都一如既往。挑战不是训练全体人员去分享你的核心价值。真正的挑战是去发现那些已经分担你的核心价值的人，并且创造催化机制有力强化这些价值，以致永不雇佣那些不分担核心价值的人。纽科尔并不试图使懒汉勤奋。公司的催化机制创造厂一个良好的运作环境，让天生具有职业道德者富裕，让不劳而获者迅速离开。公司管理层通常并不解雇生产效率低的工人，然而工人们会去解雇。一种情况是，小组成员把懒惰的工人逐出212／-。有一位记者写了一个有关纽科尔公司的故事，提到他准时来到一个班次，却以为自己迟到了。因为全体工人都已经早到了30分钟，在整理他们的工具，一切准备就绪，在早晨7：00启动生产线。有趣的是，纽科尔公司没有把工厂建立在传统的钢铁城里，而主要建在农村。他们的思路很简单：你无法教授职业道德——无论一个人有还是没有职业道德，但是你可以教授钢铁生产。这就是为什么纽科尔公司雇佣农民并对他们进行培训的原因之所在。公司催化机制的作用仅此而已。另外一个有关催化机制驱逐病毒的实例来自V··C·戈尔联合公司，一家价值近20亿美元的纺织品公司。戈尔(B．Gore)1958年创建公司，他的前景目标是要建立一种自然领导文化。在戈尔看来，领导是不能由等级地位来委任或赠送的。你是领导，仅仅是因为人们愿意服从你。戈尔的理论不仅来自他个人的价值观，而且来自他的事业感。他认为最有创造力、最具生产效率的工作来自人们彼此的主动性和积极性，而不是老板去告诉他们要做什么。为了把他的前景目标变成现实，戈尔发明了一种催化机制像磁铁一样吸引恰当人选，而把其他人吓跑。在W·C·戈尔联合公司，雇员有权解雇老板。当然，他们不能把人开除出公司，但是，如果他们感到他们的老板不再有效地领导他们，只需避开他或她，而去接受另外一个人的领导即可。有淮想到这样的公司去工作?是那些属于那儿的人——那些知道自己能够领导而无需正式地位或职称支持的人，那些相信非等级领导哲学的人。谁会像躲避瘟疫一样躲避它?是任何仅仅为了拉动地位和权力杠杆的人。如果你是一个等级领导者，你进入公司大门却不能迅速动摇这种“老板总是老板”的观念，那你用不了多久就会找到出去的路。；特点之五：催化机制能连续不断产生效应。催化机制完全不同于催化事件。一次鼓动报告，一次激动人心的场外会议，一句煽情的时髦话，一项新的创意或策略措施，一场即将来临的危机……这些都是催化事件。其中有些是有用的，但它们并叶；产生催化机制的持续效果。事实上，好的催化机制一旦形哎，就会延续几十年，如同3M公司的15％规定。缺少催化机制是很多公司在危机中团结一致、而一旦危机过去就萎靡不振的原因所在。仅仅依靠催化事件的经理们不断感到为什么在兴奋、激动或害怕的第一阶段过去舌，动力会消失殆尽。为了产生持续的效果，他们必须从特别安排一系列事件转向建立催化机制。试以美国企图改革公共教育数十年却毫无成效为例。失败的部分原因在于改革的方式。改革过多地以一次性事件和时髦话，而不是以能够产生持续效果的催化机制为基础。正如布里格斯(n．Briggs)，科罗拉多一位高中教师，在一篇关于学校改革文章中所写的：“我们每年都会有一个新的计划或新的时髦观念。可这些东西从来没有产生过实际效果。我们老师最后翠会的是把这一切全忘记，付之一笑，去干自己的教学工作。”再来看得克萨斯州1995年廾始采用催化机制后发生的情况。得州采取了一种比较学校排名的办法，将这种办法直接同资源分配，并在某种情况下同学校关闭联系在一起。这种做法的持续效果迫使改革不断向前推进。为什么?如果你在40所学校中